La prise en compte des jeunes ultra marins en situation d'exclusion sociale et de précarité exigeait la mise en oeuvre d'un processus simple mais très exigeant en matière de réalisation...
1) La phase de "sélection - recrutement - orientation".
Le premier domaine auquel il convenait d'apporter une attention toute particulière était celui de la sélection - recrutement des futurs volontaires SMA... Tout comme pour les engagés volontaires de l'Armée de terre, une mauvaise appréciation des motivations, de la volonté et des aptitudes du candidat conduirait nécessairement à l'apparition de problèmes ultérieurs, voire à un échec du processus.
La condition essentielle pour qu’un jeune ultra-marin sorti démuni du système scolaire et éducatif puisse être recruté comme volontaire du SMA, était sa motivation. Il était donc essentiel que les cadres ne se trompent pas lors des entretiens initiaux qu’ils réalisaient afin d’orienter les jeunes vers des filières correspondant à leurs aspirations. Si cette étape initiale était mal conduite, ce serait l’ensemble de la formation civique et professionnelle à dispenser qui en pâtirait et l’ensemble de l’encadrement serait alors confronté à des problèmes de discipline souvent très éprouvant sur le plan psychologique. En outre, la déception qui s’ensuivrait chez le stagiaire aboutirait à l’effet inverse : au lieu de re-socialiser nous excluerions…
L’ensemble des cadres impliqués dans ce processus (chargé d’information, chef de cellule recrutement, chefs de filières, médecin – chef) devait par conséquent mener une action coordonnée s’inscrivant dans une même logique, à savoir « vendre le système SMA » à de jeunes civils ("solvables...") en leur faisant prendre conscience de leur besoins et des opportunités que nous leur offrions... En résumé, il fallait arriver à concilier les besoins de l’institution (remplir des filières) et les aspirations des stagiaires (apprendre un métier qui leur plaise et qui soit à leur portée)... Inutile de préciser qu'expliquer à un jeune quasiment illettré que son projet de devenir pilote d'avion était irréaliste, ceci sans "casser" moralement l'intéressé, n'était pas toujours une mince affaire...
Cette démarche de sélection - recrutement - orientation imposait qu’on ne se trompe pas non plus en recrutant des sujets « à problèmes » qui mériteraient en fait d’être suivis par des éducateurs spécialisés. Nous n’avions ni la formation suffisante, ni le temps nécessaire pour mener une telle démarche qui se devait d’être fortement individualisée et s’avèrait en même temps terriblement « chronophage »…
De la même manière, et ce en dépit de certaines demandes pressantes, nous ne pouvions recruter de façon ouverte et systématique des individus sortant du milieu carcéral. Si le fait d’avoir commis quelques larcins n’était pas rédhibitoire dès lors que le volontaire avait réellement entrepris de s’amender, il n'était pas question d’afficher ouvertement un tel recrutement car cela entraînerait inévitablement des effets pervers dans l’avenir. Beaucoup de parents auraient hésité à nous confier leurs enfants et à terme il est probable que la mauvaise recrue aurait fini par chasser la bonne…
La question de la montée en puissance des effectifs du SMA est un vieux serpent de mer. Pour des raisons d'affichage, le politique tend régulièrement à demander une augmentation des volontaires pris en charge, histoire de démontrer aux élus locaux que le gouvernement mène une action volontariste outre-mer... Indépendamment des problèmes matériels que cela pose en terme de logement, d'équipements, de budget, de pédagogie... cette augmentation ne peut se faire qu'en recrutant dans le haut de la "cuve" ou à l'inverse dans le fond. Le problème c'est que dans la première option on détourne une ressource d'un niveau intellectuel plus élevé pour lequel il existe déjà des structures, des formations et des diplômes correspondant à son niveau et à ses capacités... Dans la seconde option, comme se plaisait à le dire un de mes adjoints, on place en revanche la crépine dans la boue et on récolte alors une population soit réfractaire, soit qui soit mériterait une approche individualisée. La tranche de recrutement du SMA est donc contrainte entre une limite haute et une limite basse, n'en déplaise aux politiques... sauf bien entendu à abandonner ses objectifs et sa spécificité... aussi quand j'entends parler de montée en puissance des effectifs je reste pour le moins dubitatif et perplexe...
2) La phase de " Formation militaire ".
Une fois mené à bien ce processus de sélection - recrutement - orientation, débutait alors la phase de formation générale initiale (FGI), autrefois appelée "classes", en un mot la mise en condition du volontaire par des activités militaires... Comme je me plaisais à le dire, même si cette image peut paraître abusive, c'est la période pendant laquelle on remet les oreilles dans le sens de la marche... et ce n'est pas toujours une affaire simple car on démarre le match avec 20 ans de retard...
Les activités militaires répondaient donc à un double but : apporter les repères civiques et moraux qui faisaient défaut à nos stagiaires pour suivre avec assiduité l’ensemble de la formation dispensée et préparer ces jeunes gens âgés de 18 à 26 ans à l’exécution d’éventuelles missions de secours et d’intervention sur réquisition des pouvoirs publics ou de l'autorité militaire.
Au RSMAM les activités militaires s’articulaient en deux phases : une période de formation initiale délivrée pendant le premier mois de service, puis des sorties terrain de 48 heures bi-mestrielles qui venaient tout au long de l’année compléter la FGI.
J'insistais régulièrement sur le fait qu’il fallait qu'elles soient conduites avec progressivité et pédagogie... mais en dépistant les sujets que nous ne devions pas conserver. Il fallait en permanence garder à l’esprit que le volontaire du SMA était un « client » à qui, sous couvert d’une formation professionnelle gracieuse, nous devions « vendre » une formation morale. Il s’agissait donc de le fidéliser et non de le dégoûter. Ceux qui attirés par le métier des armes songeaient à l’engagement, même si ce n'était pas là la finalité du SMA, devaient à cet égard faire à cette occasion l’objet d’une attention particulière car nous devions les tester et les orienter en fonction de leurs aptitudes et de leurs desiderata.
A l’issue de la FGI et avant leur ventilation, les nouveaux volontaires assistaient à une allocution du chef de corps en présence des commandants d’unité. En outre, afin de marquer leur arrivée au régiment, un stagiaire lisait le code du volontaire à l’occasion de la prise d’armes de présentation au drapeau et de remise des insignes.
3) La phase de " Formation professionnelle".
Au sein du régiment du SMA de la Martinique l'essentiel de nos cadres étaient chargés de dispenser une formation professionnelle adaptée afin de favoriser l’insertion des volontaires, par l’obtention d’un diplôme ou d’une qualification dans une quinzaine de filières répondant aux besoins du département.
Les activités de formation professionnelle débutaient donc dès le second mois de présence au régiment. Leur finalité était d’amener les volontaires en fin de contrat, soit à intégrer directement un emploi, soit à rejoindre une formation dispensée dans un établissement spécialisé civil, après avoir acquis certains modules d’apprentissage professionnel particuliers (LEP, AFPA…).
D’une façon générale, le parcours pédagogique s’articulait en deux phases successives :
- la période de pré-formation d’environ deux mois (apprentissage en alvéole ou en atelier) devait permettre une première approche théorique et pratique dans la spécialité choisie ;
- la période de formation professionnelle pratique (perfectionnement par le biais de stages, de chantiers d’application) devait aboutir à l’attribution d’un CAP ou d’un CFP (certificat de formation professionnelle).
Les orientations données en conseil de perfectionnement, réunion annuelle de bilan tenue en présence du Préfet et des acteurs locaux de la formation professionnelle, se traduisaient en règle générale par des ajustements à la marge ne modifiant pas fondamentalement la nature des filières de formation en place. La création d’une filière nouvelle nécessitait en effet de revoir autant les équipements que le personnel chargé des formations ce qui n’est guère envisageable à court terme… Compte tenu de cette marge de manœuvre réduite, chaque chef de filière devait donc s’efforcer de déterminer quelles étaient les améliorations à apporter, susceptibles de mieux répondre aux besoins du marché de l’emploi local mais ne nécessitant pas de réforme en profondeur des droits ouverts en personnel, en matériels et des infrastructures de formation.
4) La phase "Application professionnelle".
Destinée à faire mettre en application par nos stagiaires les savoir – faire techniques qu’ils avaient acquis et à les familiariser avec le monde du travail, elle devait être considérée comme l’antichambre de l’insertion. Les chefs de filières devaient impérativement maintenir un contact avec les maîtres de stage afin de pouvoir intervenir, soit pour préserver notre crédibilité quand il y avait des manquements à la discipline ou à l’assiduité, soit pour défendre nos hommes quand l’entrepreneur abusait de la situation ou ne respectait pas les conventions établies... La tentation était parfois grande pour certains de considérer les apprentis du SMA comme des individus taillable et corvéables ne leur coutant rien...
5) La phase " Insertion ".
L’insertion (autant sociale que professionnelle) des volontaires étant l’effet à obtenir sur le terrain, cette démarche était conduite de façon centralisée par un chargé d’insertion (qui devait avoir une mentalité de commercial chargé de « vendre du stagiaire aux entrepreneurs ») et de façon décentralisée par les chefs de filières et les officiers adjoints. Toute recommandation particulière à l’égard d’un stagiaire ou d’un technicien les engageait personnellement et engageait du même coup l’image de marque du SMA. Il importait donc de ne pas agir à la légère en recommandant des individus que nous connaissions mal et qui à court ou moyen terme poseraient des problèmes à un employeur (absentéismes, indélicatesses…)... dans un milieu insulaire où tout finissait par se savoir... Pour établir un parallèle avec le métier des armes et comparer notre action à la manoeuvre d'une unité au combat, je dirais que le succès de cette phase reposait essentiellement sur la qualité du renseignement terrain, en l'occurrence l'information sur les gisements d'emplois existant à travers l'île... Tout comme on ne saurait envisager de manoeuvre contre un ennemi dont on ignore tout il serait illusoire de former sans savoir où il existe un besoin d'emploi... Pas plus compliqué que celà à comprendre...
Mais insérer des jeunes dans un marché de l’emploi marqué par un taux de chômage dépassant les 25 % n’était pas chose aisée mais nos cadres y parvenaient en tissant un réseau de relations avec les différents fournisseurs du corps, les maîtres de stages et tous les employeurs potentiels que nous rencontrions jour après jour autant dans notre travail que dans notre vie privée… A cet égard, je salue le travail accompli par ces cadres depuis le chef du bureau Formation - Insertion jusqu'au niveau du dernier moniteur : leur travail était beaucoup plus difficile que le mien car ils étaient confrontés journellement aux difficultés du terrain...
Si les rigidités du marché de l’emploi local ne facilitaient pas l’insertion d’une population sous qualifiée au regard du reste de la population, de surcroît, l’effet parasite des différentes aides apportées aux personnes sans emploi risquait de neutraliser une partie des résultats que nous pourrions espérer. Dans certaines filières professionnelles particulières (comme les métiers du bâtiment) nos stagiaires étaient davantage gagnants s’ils parvenaient à cumuler un travail non déclaré et le bénéfice des aides sociales, il importait que nous les convainquions que ce mode de vie n’était qu’une solution de court terme et qu’il fallait s’efforcer de voir plus loin, de penser à ce qu’il y aurait après la vie active… Pas simple d'expliquer que l'ère du "coup de main" comme on dit aux Antilles était révolue...
Pour terminer, il était essentiel que chaque stagiaire quittant le RSMAM possède un livret de formation à jour précisant les enseignements dispensés, les attestations de stage effectué… en un mot un passeport pour l'emploi et surtout que les permis délivrés, véritables "Sésames" pour l'embauche, soient validés réglementairement. Une revue de documents et une table ronde à laquelle assistaient le chef de corps, les commandants d’unité, le chef du bureau Formation - Insertion et le chef du Bureau de gestion des ressources humaines étaient organisées à cet effet avant le départ des volontaires.
Ainsi qu'on le voit, si "la guerre est un art simple tout d'exécution" il en va donc de même de la prise en compte d'individus en difficulté sociale... L'important est en la matière que chacun soit conscient de sa responsabilité et de son rôle dans le projet global... et qu'il s'en acquitte conscienseusement.
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