Témoignage : chef de corps d'un régiment du Service militaire adapté aux Antilles (1)... Le SMA d'hier à aujourd'hui.

          Avant d'aborder le thème du Service militaire adapté et de faire part de mon témoignage sur cette expérience à laquelle j'ai consacrée cinq années de ma carrière, à savoir deux comme chef de corps du RSMA de la Martinique et trois comme Chef d'état major et colonel adjoint du général commandant le SMA, j'ai souhaité publier un billet présentant la genèse de cette institution.

Les lignes qui suivent sont la reprise d'un article que j'ai écrit pour la revue "L'Ancre d'or - Bazeilles " et qui est paru dans le n° 335 de juillet-août 2003. Par la suite cet article a été quasi intégralement repris dans le cadre d'un rapport du Sénat intitulé "La Défense et l'insertion des jeunes : le Service militaire adapté et le dispositif "Deuxième chance" - "Apprendre à réussir".

La genèse du Service militaire adapté

          Retracer en quelques lignes d'histoire du SMA d'hier à aujourd'hui, c'est avant tout se faire l'écho d'une formidable aventure humaine qui, née dans nos départements français d'Amérique, s'est progressivement étendue vers l'Océan indien et les archipels du Pacifique.

A l'origine de cette aventure il y a un homme hors du commun, le général Nemo, des circonstances difficiles, à savoir la crise sociale et économique aux Antilles et surtout, une idée passionnante relayée année après année par tous ceux qui, passionnés pour le Service Outre-mer et ses spécificités ont trouvé là une occasion magnifique pour perpétuer l'action entreprise autrefois par nos grands coloniaux.

1 - Aux origines du SMA, une personnalité d'exception et la remise en vigueur d'un savoir-faire hérité de nos grands Anciens...

... Le général Nemo, homme de guerre et bâtisseur...

Avant d'être le brillant conférencier qui venait s'exprimer devant les stagiaires du Centre militaire d'information et de spécialisation sur l'Outre-mer (CMISOM) pour parler de la guerre subversive, le général Nemo s'était fait connaître comme un grand colonial dont l'expérience s'était forgée sur de multiples théâtres extérieurs. Le général (2S) Girard, survivant du drame du GM 100 en Indochine et qui commandait en 1961 la compagnie d'Infanterie de marine détachée du 33ème RIMa à Cayenne dans l'actuelle caserne Loubère, a bien connu le général Nemo puisque ce dernier était à l'époque le commandant supérieur du Groupe Antilles - Guyane. Il a récemment rappelé qui était le fondateur du SMA... "Ce fils de capitaine de corvette, né en 1906, avait effectué un de ses premiers séjours outre-mer en Guyane, où il avait découvert la grande forêt équatoriale. Il y avait aussi connu son épouse. D'où une réelle affection pour ce territoire. Sa carrière s'était poursuivie dans de nombreuses affectations en Europe, Afrique et Asie, se terminant à de hautes fonctions. Prisonnier évadé en 1940, il avait connu une intermède vichyssois qui lui valut certaines inimitiés, mais où il estima avoir contré efficacement les Allemands. Il est décédé en 1971, Grand officier de la Légion d'honneur. Comme les coloniaux de sa génération, il était imprégné de l'idéal impérial de servir les populations en développant et en améliorant leurs conditions de vie, tel Gallieni ou Lyautey. Il avait le sentiment, dans le plan qu'il avait élaboré, de prolonger la tradition humaine des Anciens dans ce qu'elle avait de meilleur, tout en l'appliquant aux temps modernes et à leurs institutions. /.../."

... Le général Nemo, héritier de la méthode Gallieni...

L'idée de confier aux militaires la mission de mise en valeur de nos territoires ou possessions d'outre-mer n'est pas récente. Tout au long de l'expansion outre-mer de la France, nos soldats ont été impliqués dans une oeuvre qui, avant d'être sociale, répondait à une finalité pratique : mener à bien la mission reçue dans un milieu ambiant difficile où il fallait avant tout survivre. Le colonel Monteil, dans son « Vade-mecum de l'officier d'infanterie de marine », ou le colonel Ferrandi, pour ne citer que ces deux noms, ont souligné l'importance qu'il fallait accorder au volet « non militaire » de l'action outre-mer de la France.

Gallieni est néanmoins celui qui le premier, a formalisé cette pratique et l'a fait reconnaître en l'expérimentant d'abord au Tonkin puis par la suite à Madagascar. Si la préface du manuel des troupes coloniales de 1926 officialise la mission de développement que remplit le militaire hors de nos frontières métropolitaines en soulignant qu'« hors de France, un militaire ne serait pas complet s'il se contentait de n'être que soldat ! », une telle tâche ne laisse pas de surprendre. Le général Lyautey, formé à l'école du futur défenseur de Paris de l'automne 1914, rapporte l'étonnement d'un visiteur découvrant la mise en oeuvre de la méthode Gallieni qui s'exclame : « Ils font donc tout, vos sous-officiers ! Je les ai vus contremaîtres, instituteurs, agronomes, guerriers, ils sont donc bons à tout ! ». Aujourd'hui encore, de nombreuses autorités ou personnalités visitant les formations du SMA continuent à s'étonner de la même façon devant le travail accompli.

Le projet que le général Nemo met en place aux Antilles et en Guyane en 1961 n'est donc finalement qu'une adaptation de ce qui se faisait ailleurs en d'autres temps et qui s'était perpétué sous des formes variables. On pense aux sections administratives spéciales en Algérie ou à l'expérience tentée en 1954-1955 au sein de la compagnie réunionnaise de Madagascar.

2 - Le SMA, une réponse à une situation de crise... qui a fait école...

... Un projet né d'une situation de crise...

Comme le rappelait le général Girard : « A l'origine, se trouve la prise de conscience du gouvernement devant la tension croissante aux Antilles, marquée par de graves émeutes à Fort de France en décembre 1959 et ressentie lors de la visite du général De Gaulle au printemps 1960. Le Premier ministre, M. Debré, fit adopter le statut départemental et voter des fonds d'intervention plus importants. Le ministre des armées, Pierre Messmer, chargea le général Nemo, commandant supérieur, d'élaborer un plan mettant à profit l'institution du service militaire pour mieux intégrer les jeunes dans la Nation, participer au développement économique avec, comme corollaire, un rééquilibrage démographique. »

Concrètement, et en simplifiant, on peut dire que deux objectifs étaient recherchés :

- résorber le différentiel existant entre le surpeuplement démographique des Antilles, générateur de chômage et de tensions sociales, et le sous-peuplement de la Guyane, en développant ces trois départements et en favorisant une migration des îles vers l'Amérique du sud ;

- incorporer les jeunes Antillais placés en situation de « congé budgétaire », c'est-à-dire qui, faute de place en métropole ou au 33e RIMa, ne pouvaient être appelés sous les drapeaux et posaient un double problème, d'abord d'égalité devant les obligations de la loi, ensuite d'emploi de populations désoeuvrées.

Comme on le voit, si l'époque avait changé, le problème à résoudre restait le même que par le passé : aider des populations à s'en sortir, autant économiquement que socialement. La solution n'avait pas changé, elle non plus, et elle exigeait comme autrefois initiative et ouverture d'esprit, polyvalence professionnelle, compétence d'environnement.

... Une longue montée en puissance...

Le 1er décembre 1961 est donc créé le Régiment mixte des Antilles-Guyane, dont l'encadrement est acheminé par avion et bateau en quelques semaines. Tout au long de l'année 1962, le régiment, dont la vocation de réalisation de travaux est d'emblée affirmée grâce à la mise en place d'un important matériel lourd, poursuit sa montée en puissance. A la compagnie de commandement et des services stationnée en Martinique viennent se rajouter cinq groupements de travail de la valeur d'un bataillon (deux en Martinique, deux en Guadeloupe et un en Guyane) et un groupement d'instruction (stationné en Guyane).

Alain Peyrefitte dans le tome 2 de son ouvrage "C'était de Gaulle" rapporte le bilan que dresse de cette action le général de Gaulle à l'issue d'un Conseil des ministres :

"Au cours de ce Conseil, Messmer a annoncé que le général Nemo, commandant interarmes aux Caraïbes est remplacé. En mars dernier nous l'avions vu à l'oeuvre à la Martinique, puis en Guyane. Le général (de Gaulle) avait manifesté sa satisfaction en voyant une unité au travail en Guyane, en pleine forêt équatoriale. Il ne l'a pas oublié. Il commente "Nemo a bien fait. Il a su mettre en oeuvre une tâche nouvelle : le Service militaire adapté. Après le Conseil, il ajoute à mon intention : "Il n'est pas dit qu'un jour ou l'autre on ne devra pas organiser un système comparable pour la métropole. Dans les Caraïbes, ce système permet de tirer les jeunes du désoeuvrement, de leur faire accomplir une grande action d'intérêt général, défricher la forêt, construire des bâtiments. Qui pourrait mener ça à bien sinon l'armée ? Le problème n'est pas le même pour le contingent de métropole, puisque les jeunes sont tout de suite absorbés par le marché de l'emploi. Mais on ne sait pas combien de temps cela durera. Et il y a des tâches nationales qui ne seront jamais réalisées, par exemple le débroussaillage des forêts, qui leur éviterait de prendre feu dès la première allumette./.../. Après un silence, il (le général de Gaule) reprend : "Vous savez, l'armée ça a quand même du bon. Ça enseigne aux jeunes à lire, à écrire et à compter là, où l'école a échoué, parce qu'entre temps, les jeunes ont muri. Ça leur apprend à vivre ensemble, à respecter une discipline."

Le travail de développement et de formation professionnelle débute rapidement mais le régiment mixte des Antilles-Guyane est dissous en 1964 en raison des problèmes de fonctionnement posés par le volume des effectifs à commander et par l'éclatement géographique des groupements. Il laisse la place à des corps de troupe autonomes qui, dans un premier temps sous l'appellation de bataillons puis par la suite de régiments, lui succèdent.

Le SMA compte en 1966 cinq formations, stationnées en Martinique (1er RSMA), en Guadeloupe (2e RSMA), en Guyane (3e RSMA et GSMA de Saint-Jean du Maroni) et à La Réunion (4ème RSMA), auxquelles se rajoutent, en 1986, les GSMA de Nouvelle-Calédonie et de Mayotte puis, en 1989, celui de Polynésie française.

En métropole, le transfert du COMSMA de Martinique sur Paris en 1991 et la création du DSMA de Périgueux en 1995 achèvent cette montée en puissance... 

Avec 500 cadres détachés par l'armée de terre au profit du ministère de l'outre-mer, le SMA s'articule aujourd'hui en huit formations outre-mer regroupant environ 3.000 volontaires dont près de 20 % sont des femmes. Désormais, les appelés du service national sont remplacés par des volontaires âgés de 18 à 26 ans qui, sortis démunis du système social et éducatif, sont motivés pour apprendre un métier. La relève est assurée et le SMA, en s'adaptant, a survécu à la suspension de la conscription.

          Quarante ans après la création du Régiment mixte des Antilles Guyane, matrice d'où allaient sortir les unes après les autres les formations du SMA actuel, le bilan tient en quelques chiffres : 100.000 jeunes ultra-marins formés qui ont échappé au chômage et à l'exclusion sociale, 2.500 km de routes et de pistes tracées qui ont permis de désenclaver de nombreuses localités et 25.000 m2 de bâtiments construits ou rénovés partout outre-mer... Le général Nemo qui avait envisagé que son plan de développement et de formation s'étendrait sur une vingtaine d'années pourrait être fier car son projet a non seulement survécu à l'homme mais bien plus, il a gagné en ampleur au point de s'étendre à l'ensemble du globe...

Si la plupart de nos régiments se sont vus confier à leur création la garde de drapeaux ou d'étendards appartenant à des formations prestigieuses aujourd'hui dissoutes, le Régiment du SMA de la Martinique détenteur de l'emblème du régiment mixte des Antilles-Guyane continue quant à lui à illustrer ce qu'écrivait en 1961 le général Nemo : "Sur son drapeau il ne s'inscrira jamais de noms de victoires militaires ; mais il est d'autres victoires : celles que l'on gagne contre la misère et le sous-développement".

Cette citation, à la fois sobre et magnifique, résume à elle seule l'esprit SMA et si la misère et le sous développement ont aujourd'hui disparu de notre France d'Outre-mer, notre combat se poursuit pour en éradiquer le chômage et l'exclusion sociale...

JLM

NB : Depuis 2003, époque à laquelle j'ai écrit cet article pour l'AOB, une certain nombre d'évolutions sont survenues, tant concernant les effectifs que les appellations des unités ou leur implantation... que chacun réactualisera à son niveau.

(A suivre)...

Témoignage : chef de corps d'un régiment du Service militaire adapté aux Antilles (2)... Un aboutissement logique au regard de mon parcours.

        La série de billets qui suit est consacrée à un témoignage relatif au temps de commandement que j'ai effectué à la Martinique comme chef de corps du régiment du SMA. Ce quatrième séjour de longue durée, après Djibouti, le Sénégal et la Guyane, s'inscrivait parfaitement dans le choix de carrière que j'avais fait, à savoir servir au delà des frontières de l'hexagone... J'espère que certains des éléments que j'exposerai pourront être utiles à ceux qui seront affectés dans cette île que j'ai beaucoup aimée mais aussi à ceux qui iront servir dans les rangs d'une unité du Service militaire adapté...

       En 2002 j'ai donc été désigné pour effectuer un temps de commandement de chef de corps, comme un certain nombre de camarades ayant suivi en même temps que moi l'Enseignement militaire supérieur du second degré... Cette désignation ne fut pourtant pas une mince affaire et elle n'intervint qu'au terme d'une "légère" tension avec les gestionnaires de la DPMAT... que je vais évoquer au mépris du politiquement correct...

 

Ayant été orienté après mon temps de commandement de capitaine vers l’Enseignement militaire supérieur du second degré par la voie EMSST, j’avais effectué à l’issue de ma scolarité du CID trois années au sein de l’EMAT / CRH comme chargé d’études. Pendant ce temps, mes camarades de scolarité passés par la voie état-major prenaient eux des bureaux opérations – instruction en régiment… A l’issue de mon affectation en état-major, la logique d'emploi compte tenu de mon ancienneté, aurait voulu qu'au vu de mon expérience passée (AMT Djibouti et Guinée Conakry) je sois muté outre-mer en Assistance militaire technique ou pour occuper un poste de commandant en second pour reprendre contact avec « la troupe »… Au lieu de cela, la DPMAT décida étonnamment de m’affecter comme chef de bureau opérations – instruction au 9eme RIMa, soit trois années après mes camarades… faisant donc de moi l’un des doyens dans ce type de poste ainsi que je l'ai évoqué précédemment…

A mon retour en France, j’appris toutefois que le nombre trop important d’officiers brevetés par rapport au volume de corps de troupe à commander contraignait le gestionnaire à détourner un certain nombre de brevetés techniques vers la voie de l'expertise pour réguler le surnombre... Lors d'une séance d'orientation au bureau mêlée de la DPMAT, le colonel para métro chef de bureau m'annonça donc que j'étais prévu pour prendre l'EIREL de Strasbourg et qu'il me fallait basculer dans l'expertise si je voulais pouvoir passer "colonel plein"... et accessoirement prendre un jour le commandement du Centre de relations humaines de l'EMAT... Refusant une telle perspective qui allait d'une part m'obliger à quitter la Coloniale, d'autre part à renoncer un nouveau séjour outre-mer, je refusais donc catégoriquement, précisant que je me demandais bien dans ce cas pourquoi on m'avait fait prendre un bureau opérations instruction dans un régiment outre-mer, poste dans lequel j'avais visiblement donné satisfaction comme en témoignait ma notation, et qui est censé traditionnellement vous préparer à l'exercice d'un temps de commandement de régiment... Avec une mauvaise foi évidente, mon interlocuteur me dit dans un premier temps que je devais m'estimer chanceux car tous mes camarades brevetés n'avaient pas eu la chance de prendre un BOI (!) ... d'autre part que je ne passerai pas colonel si je refusais son option... Refrénant une forte envie de lui renverser son bureau "sur la gueule" face à ce chantage, je lui répondis que cela m'importait peu de rester cinq galons panachés car il y avait plein de gens sympathiques et compétents parmi les lieutenant-colonels... Je quittais néanmoins son bureau un brin "contrarié" par cette entrevue... et quand je dis contrarié, c'est là une figure de style... Fort heureusement, je fus quelques temps plus tard à nouveau convoqué par son successeur, un colonel marsouin, qui m'accueillit en riant et en me disant que si son collègue m'avait mis la tête sous l'eau lui allait me la sortir et que je serai donc proposé pour un temps de commandement outre-mer... Après la pluie venait le beau temps en somme... 

L'appétit venant en mangeant comme on le sait, je demandais donc parmi les formations disponibles pour l'été 2002 en premier choix le RIMaP / NC puis le RSMA de la Martinique mais ce fut ce dernier qui me fut confié car parait-il j'étais le seul volontaire pour le SMA... Je sus tout de même par la bande qu'un "esprit tordu" avait quand même envisagé de me faire retourner une seconde fois en Guyane pour prendre le commandement du 9eme RIMa, pensant peut-être me punir, mais sans doute quelqu'un jugea-t-il qu'un retour sur la "terre du bagne" deux ans à peine après en être rentré était un peu exagéré... et tant qu'à faire la Martinique avec ses Antillais soit disant "in-commandables" me ferait les pieds...

Malgré la frustration de ne pas commander un régiment classique, je fis avec et j'avoue que le SMA fut pour moi à la fois une révélation... et le début d'une parenthèse professionnelle passionnante qui allait durer cinq ans... et me tiens encore au coeur...

 

Pour parler de cette expérience professionnelle et humaine qui m'a littéralement fait découvrir une facette de la vocation coloniale chère à Gallieni, je m'appuierai donc sur le document que j'avais rédigé à titre de plan d'action... document qui ne me fut jamais réclamé par aucun de mes patrons qu'il s'agisse du COMSMA, du COMSUP ou du Préfet de région qui était pourtant mon autorité de tutelle... un haut fonctionnaire redoutable et redouté des chefs de service déconcentrés de la Préfecture de Fort de France qui allait quelques années après être le Préfet de police de Paris au moment de l’attentat du Bataclan… 

 

Quand je dis qu'à cette époque un chef de corps du SMA jouissait d'une liberté d'action sans comparaison avec celle de ses homologues des Forces, tant outre-mer qu'en France, je pèse mes mots...  Outre la distance me séparant de l'un d'entre eux, sans doute faut il y voir là aussi la conséquence d'avoir trois patrons, chacun veillant soigneusement à ne pas empiéter dans le domaine du voisin... Dans ces conditions la liberté de manoeuvre du chef de corps consistait à toujours rester sur la frontière floue entre les différentes légitimités… et aussi plus sérieusement à accepter d'exécuter sans sourciller un boulot pas évident avec des "moyens de gueux", comme c'était le cas à l'époque... 

Après avoir accroché le portrait de Gallieni au mur de mon bureau, histoire de montrer à chacun que "l'élevage de cochons" et le "maraichage" s'inscrivaient autant dans la tradition coloniale que la défense de la maison Bourgerie dont le tableau ornait aussi un autre mur, j'entamais la rédaction d’un plan d'action qui n'allait pas être diffusé immédiatement en raison des ajustements progressifs qu'il allait falloir intégrer au fil des mois... quitte à en faire plutôt un document de synthèse intermédiaire...

Pour établir ce plan d'action et en même, temps pour rester inscrit dans un cadre d'ordre qui nous était familier, je rédigeais donc celui-ci suivant la contexture d'un ordre d'opérations classique...

(A suivre)...

Témoignage : chef de corps d'un régiment du Service militaire adapté aux Antilles (3)... Une situation initiale difficile.

        En prenant mon commandement un soir de Juillet 2002, le premier constat que je faisais était que la situation n'était guère réjouissante... Nous étions en effet au creux de la vague en termes budgétaires, pour ne pas dire sous assistance respiratoire, car les finances étaient en berne... Une partie de notre fonctionnement était d'ailleurs assurée grâce à des aides venues d'autres unités plus riches comme le 4eme RSMA de la Réunion...

S'agissant de ce plan d'action qui résume la conception que je me faisais de mon travail et de mon style de commandement, l'honnêteté intellectuelle m'oblige toutefois à dire que je ne "pondis" ce papier qu'au terme de plusieurs mois de commandement, une fois achevé le tour du propriétaire et largement débuté le "décrassage de la machine" pour faire tourner la boutique... car c'était là un exercice de style que je trouvais un peu artificiel lorsqu’on s’y attelait trop tôt... Ainsi que je le dis un jour à mes commandants d'unité, le fait qu'ils n'aient pas eu d'emblée le plan d'action n'était pas très grave en soi car à défaut de plan ils avaient eu l'action en lieu et place... Mon successeur en revanche débarqua lui d'emblée avec un plan d'action à mettre en œuvre dans les plus brefs délais comme s'il y avait eu le feu à la maison... Apparemment la séquence intellectuelle du nécessaire constat préalable à la rédaction d'un plan d'action devait correspondre dans son esprit à une grave perte de temps... Enfin, passons…

 

Le régiment du SMA de la Martinique qui venait de m'être confié pour deux ans était pour ceux qui n'ont jamais servi au SMA une formation militaire relevant du ministère de l'outre-mer et qui œuvrait depuis plus de quarante ans en vue d'améliorer la formation professionnelle et l'insertion sociale des jeunes Martiniquaises et Martiniquais en difficulté. Avec une quinzaine de filières de formation professionnelle et un taux d'insertion d'environ 80 % pour ceux qui achevaient leur contrat, cette unité représentait l'un des acteurs majeurs du département dans ce domaine… 

 

L’affaire n’était pas simple… Les années écoulées avaient vu s’opérer une refondation en profondeur du système SMA qui avait remplacé un recrutement fondé sur la conscription, plus riche car représentatif de l’ensemble de la société locale des DOM, par un recrutement fondé sur le volontariat composé exclusivement de jeunes non insérés et sortis démunis du système scolaire et social.

Si la réussite des jeunes volontaires stagiaires et techniciens qu'il comptait dans ses rangs passait par l'acquisition d'une formation professionnelle et d'une expérience complémentaire, il importait que les cadres soient bien conscients qu'à terme une telle démarche resterait vaine si elle ne s'accompagnait pas pour la majorité d'entre eux d'une action de re – socialisation. Cette dernière, véritable fondement sur lequel nous devions bâtir notre programme d'enseignement avait pour objet de redonner à ces jeunes volontaires des normes de comportement et des références que leur vie familiale ou scolaire ne leur avait pas nécessairement apportées jusque-là, normes qui permettraient par la suite aux entrepreneurs qui les embaucheraient de disposer de personnels de qualité. Tout ceci allait donc beaucoup plus loin que la simple formation au jardinage ou à la maçonnerie, image réductrice de notre action.

Un handicap résidait toutefois dans le fait que beaucoup de métiers que nous enseignons étant des « métiers d’exécution », notre action se situait par conséquent à contre - courant des aspirations d’une société ultra marine et insulaire, où beaucoup espéraient travailler dans le secteur tertiaire et de préférence dans la fonction publique...

Le nombre élevé de stagiaires en difficulté scolaire (dont 21 % d’illettrés) nous contraignait en outre à orienter préalablement à toute formation une partie des candidats vers des classes préparatoires et à faire suivre des cours de remise à niveau pour la grande majorité en complément des apprentissages ce qui induisait une perte de temps pour la formation technique.

Par ailleurs, le maintien d’un partenariat avec les organismes de formation professionnelle civils, nécessaire à la crédibilité de notre action, à la reconnaissance des titres professionnels octroyés à nos stagiaires et à la mise en commun d’infrastructures ou d’équipements, nous imposait aussi de suivre des référentiels de formation pas toujours adaptés aux capacités de nos candidats.

 

Au plan budgétaire, la situation n'était guère brillante à cette époque car l'arrivée des remboursements prévus par les Fonds structurels européens (FSE) pour aider aux développement des régions ultra périphérique de l'Union et qui auraient dû normalement permettre peu à peu de disposer d'une marge de manœuvre pour moderniser nos équipements et notre infrastructure se faisait attendre en Martinique... 

Le régiment devait donc avec un budget réduit, faire face à un double besoin :

- maintenir en condition un parc matériel vieillissant, constitué pour l’essentiel de véhicules de type civil devant atteindre en moyenne leur limite d’espérance de vie dans les 2 à 4 ans qui arrivaient sans parler des engins de travaux publics qui auraient amplement mérité leur place au musée des Ponts et chaussées…

- entretenir et rénover avec la maigre enveloppe octroyée qui ne couvrait que 40 % des besoins annuels d’entretien courant une infrastructure importante mais vétuste, s’étendant sur trois sites.

 

Dans le domaine économique, le RSMAM devait remplir sa mission dans un département où sur les 390.000 habitants on recensait alors près de 45.000 chômeurs, soit 26,3 % d'une population active s'élevant à 167.000 personnes ; le gros souci était qu’à la différence de la plupart des formations du SMA, notamment de la Réunion et de la Guadeloupe, nous ne bénéficions pour des raisons d'orientation politique d’aucun appui du conseil régional alors aux mains de l’indépendantiste Alfred Marie-jeanne.

Notre action de formation professionnelle s'inscrivait en outre dans un contexte général caractérisé par un contraste très marqué opposant à un secteur tertiaire fortement développé, d'une part une agriculture longtemps centrée sur la filière canne – sucre – rhum et sur la production de banane qui s'essoufflait, d'autre part un secteur industriel réduit et fragilisé. L'absence d'adéquation entre le monde du travail et l'économie martiniquaise induisait donc pour nous une situation difficile à gérer... 

Vis à vis des partenaires civils dont beaucoup avaient une vision dépassée du SMA autrefois pourvoyeur de routes et de travaux gracieux, les directives diffusées par le général COMSMA insistaient régulièrement sur le fait "qu'il fallait en tout premier lieu faire prendre conscience partout de la mutation que le Service Militaire Adapté venait de vivre et qui n'était pas encore achevée, voire réussie partout."

Si vu de Paris la transmission du message semblait aisée, il n’en n’allait pas de même sur le terrain face aux élus locaux et au Préfet de région.

Les premiers évoquaient régulièrement le temps où le SMA ouvrait gratuitement des routes, construisaient des infrastructures dans les communes… et ne comprenaient pas (ou refusaient de comprendre) que ce temps était révolu.

Le second attendait de nous que nous fassions la démonstration de l’engagement de l’État au profit du développement local et ne comprenait pas d’une part que nos engins n’étaient plus en mesure d’effectuer des chantiers spectaculaires, d’autre part que les contraintes de temps et de budget nous interdisaient de nous disperser en termes d’emploi du temps.

Quant au COMSUP il aurait bien vu pour sa part que nous menions un effort plus marqué en matière d’instruction militaire de façon à améliorer l’efficacité opérationnelle des forces armées aux Antilles en cas de crise… 

Bref chacun voyait midi à sa porte…

 

Dans le domaine humain l’encadrement relativement réduit du régiment pour cause budgétaire (16 officiers, 62 sous-officiers, 6 EVAT, 21 EVSMA et 16 personnels civils) constituait une population aux statuts variés et aux cultures différentes, placée pour emploi par le ministère de la défense auprès du ministère de l’outre-mer. Le paradoxe était qu'en dépit du fait que nous devions prendre en compte une population difficile, le taux d’encadrement, plus faible que celui des Forces, nous contraignait à des cumuls de responsabilité contraignants...

Nos 350 jeunes volontaires stagiaires garçons et filles étaient majoritairement issus de milieux socialement défavorisés et appartiennent pour 60 % d’entre – eux à des familles mono – parentales. La plupart étaient en situation d'échec scolaire, manquaient de repères et faisaient preuve d’une grande immaturité. 

Les 102 volontaires techniciens qui les encadraient étaient en ce qui les concerne à la recherche, soit d'une voie, soit d'une expérience professionnelle. Généralement sérieux et efficaces dans leur fonction de soutien et d’aide moniteur, ils avaient parfois du mal à s’imposer sur le plan disciplinaire vis-à-vis de leurs camarades stagiaires.

A ces difficultés s'ajoutait enfin la nécessaire adaptation du style de commandement des cadres... Comme la plupart des Antillais, d’une façon générale nos garçons étaient extrêmement fiers, ne toléraient pas l’injustice, surtout quand ils s’estimaient victimes d'une décision infondée ou inappropriée, adoptaient facilement un comportement machiste et provocateur lorsqu’ils étaient en groupe mais restaient individuellement bon enfant ce qui les rendait très attachants en règle générale. Adorant la fête et le jeu, ils pratiquaient volontiers le sport (à condition qu’il ne soit pas imposé), de préférence le foot-ball, la musculation et parfois les arts martiaux. Attachés aux manifestations bruyantes, détestant la solitude ils faisaient preuve de convivialité, de générosité et étaient prêts à rendre service dès lors que le courant passait avec leurs cadres et que ces derniers faisaient les premiers pas pour se rapprocher d’eux.

Ayant très souvent vécu au sein d’un environnement féminin entièrement à leur dévotion, ils éprouvaient un profond respect pour la femme âgée, voire de la vénération pour leur mère, phénomène que nous devions impérativement intégrer dans notre action.

Le taux de féminisation élevé de nos stagiaires (environ 20 %) était certes un atout car il est bien connu que traditionnellement la femme martiniquaise, très dynamique, joue un rôle moteur dans la société locale, mais hélas aussi un handicap dans la mesure où les installations dont nous bénéficions et les métiers que nous enseignons n'était pas nécessairement adaptés à ce type de recrutement.

Une chose était évidente d'emblée, vis-à-vis de nombreuses familles martiniquaises le SMA des années 2000 continuait à incarner encore l’Armée, celle de la conscription où l’on devenait adulte et responsable en apprenant la discipline qui avait parfois fait défaut à la maison en raison de l’absence du père, phénomène commun dans une société martiniquaise matrifocale. En nous adressant leurs enfants, nombreux étaient donc ceux qui attendaient que nous nous chargions  des responsabilités d’éducation… qu’ils n’avaient jamais réellement assumées… 

 

C'était donc un peu la quadrature du cercle... mais le faire savoir à mon autorité de tutelle revenant à lui mettre le nez sur des insuffisances dont il était conscient ce qui ne pouvait que l'irriter, il ne me restait plus qu'à me "démerder" tout seul et à me retrousser les manches...

Témoignage : chef de corps d'un régiment du Service militaire adapté aux Antilles (4)... Une nécessaire reformulation de la mission.

        Une fois établi le constat initial, constat réalisé lors d'un bref séjour de reconnaissance sur place que j'avais effectué à l'occasion d'une visite de commandement du général commandant le CMIDOME que j'accompagnais, il était temps de s'attaquer à l'action... Pour établir ce plan d'action et en même temps pour rester inscrit dans un cadre d'ordre qui nous était familier, je rédigeais donc celui-ci suivant la contexture d'un ordre d'opérations classique...

Après l'exposé de la situation fait précédemment, voici à présent la mission...

Dans ce contexte pour le moins difficile, la mission principale que je devais remplir était de favoriser par une formation adaptée dans un cadre militaire, l'insertion dans la vie active de jeunes hommes et jeunes filles qui étaient sortis du système scolaire sans qualification.

A cette mission principale s'ajoutaient aussi deux autres missions annexes, à savoir :

1) contribuer par le biais des chantiers d'application à la mise en valeur du département

2) participer en cas de besoin à l'exécution des plans de défense, de secours et d'aide au service public, en cas de crise ou de catastrophe naturelle, aux côtés des pouvoirs publics, sur réquisition des autorités civiles ou militaires.

S'agissant de mon intention de manoeuvre, et pour rester dans un schéma de communication qui nous était familier, je repris le cadre d'un ordre initial et l'exprimais donc de la façon suivante : 

"En vue de contribuer à l'action de développement socio-économique du département principalement assurée par les pouvoirs publics et les collectivités locales, je veux réaliser l'insertion sociale et professionnelle  d'au - moins 80 % de nos volontaires ; à cet effet :

- Phase préliminaire : m'appuyant simultanément sur un recrutement sélectif et une mise en condition préalable de l'encadrement ;

- Phase 1 : apporter une formation militaire initiale de qualité destinée d'une part à initialiser un processus de resocialisation fondé sur l’adoption de normes de comportement et de valeurs citoyennes, d'autre part à préparer le personnel à un engagement éventuel ;

- Phase 2 : assurer une formation professionnelle adaptée aux besoins locaux, diplômante ou qualifiante, complétée soit par des stages en entreprise, soit par des chantiers d'application, débouchant sur l’obtention d’un emploi ou sur l’intégration dans un cursus complémentaire suivi en milieu civil ;

- en mesure d'intervenir sur ordre et avec court préavis dans le cadre des plans de secours et d'aide au service public ou des plans de protection et de défense en cas de situation d’urgence."

 

Comme tout chef de corps ayant à commander une population réputée "difficile" et un brin sensibilisé par les difficultés que j'avais rencontrées de par le passé comme jeune lieutenant au contact des appelés Antillais vivant en métropole, ceux que l'on appelle les "négropolitains", je m'empressais de préciser un certain nombre de choses concernant le commandement et la pédagogie à mettre en oeuvre dans la conduite des activités...

En premier lieu il était essentiel que chacun s'approprie bien l'esprit de la mission qui nous incombait :

Les trois priorités qui devaient guider notre action tout au long de ces deux années devaient être :

- la mise en œuvre quotidienne d’un commandement tout à la fois ferme et humain, seule condition pour mener à bien la formation de nos jeunes et leur re-socialisation ce qui impliquait en conséquence le plus grand respect des hommes et des femmes placés sous nos ordres. Dans ce domaine il n’y aurait ni avertissement, ni circonstances atténuantes ;

- un souci permanent de la responsabilité vis à vis des hommes, des matériels et des installations qui nous étaient confiés. En terme d’accident, la fatalité n’existe pas et le respect des mesures de sécurité se devait d'être une exigence permanente ;

- un effort permanent d’intégration dans ce département d’outre-mer, ce qui nous permettrait d’une part de mener à bien l’entreprise qui nous était confiée, d’autre part de nous enrichir au contact des différences.

Notre mission nous conduisant à participer à l’action générale de l’Etat pour éradiquer le chômage et lutter contre l’exclusion sociale, chacun devait donc être bien convaincu que ces deux actions contribuaient à développer la citoyenneté dans nos départements et territoires d’outre-mer et y garantissaient à la fois l’ordre public et le bien être auquel chacun était en droit d’aspirer légitimement.

Les jeunes volontaires du SMA n'étaient plus les recrues d’il y a quelques années, représentatives de l’ensemble de la société créole... Désormais issus des milieux défavorisés ou sortis démunis du système scolaire et éducatif, il étaient pour la plupart à la recherche d’une identité et d’une reconnaissance qui ne leur était pas apportée par la société ambiante. Dans un environnement général où chacun aspirait à occuper un poste dans le secteur tertiaire, la majorité de nos stagiaires était malheureusement destinée, faute d’un niveau général et d’un bagage intellectuel suffisants, à s’orienter vers des métiers d’exécution pas nécessairement prisés par leurs concitoyens. Avant même de faire acquérir les rudiments techniques d’une profession, il était donc essentiel de commencer par démythifier certains métiers comme en particulier ceux de la terre qui rappelaient trop le passé esclavagiste de l’île… 

Pour un cadre affecté au RSMAM, le problème de fond à résoudre n’était donc pas contrairement à ce que l’on pourrait penser au premier abord la difficulté à faire acquérir un métier, mais c’était de parvenir à redonner à un individu sans repère, des normes de comportement et un système de valeurs à respecter qui lui permettraient de trouver une place dans la société locale. Pour reprendre un terme en usage dans notre méthode de raisonnement tactique, l’effet à atteindre était donc de stopper puis d’inverser cette spirale de l’échec dans laquelle nos volontaires stagiaires étaient enlisés depuis des années. Cela n’était réalisable que s’ils reprenaient confiance en eux, (re) trouvaient le goût de l’hygiène, le respect des horaires et de la hiérarchie, le souci du travail bien fait…

    Le problème à traiter était donc d'ordre social voire sociétal, avant d'être technique...

Témoignage : chef de corps d'un régiment du Service militaire aux Antilles (5) : un style de commandement nécessairement adapté...

 

        N'en déplaise à certains, on ne commande pas des militaires outre-mer comme on commande en France métropolitaine... on ne commande pas dans une unité du SMA comme on commande dans les unités des Forces... et on ne commande pas aux Antilles comme on commande dans les autres collectivités ultra marines... Si les principes sont identiques, la forme en revanche ne saurait être la même... Et l'esprit qui doit prévaloir en la matière doit s'approcher de celui en vigueur en Assistance militaire technique...

        D'emblée, je tins à préciser un certain nombre de points à l'usage de mes cadres... qu'il s'agisse de style de commandement à mettre en oeuvre, du comportement individuel à adopter en et hors service et de la pédagogie à appliquer dans les actions de formation... 

1 - Un style de commandement prenant en compte les spécificités socio culturelles locales...

Commander de jeunes ultra – marins, c’est avant tout savoir prendre en compte le poids des mentalités locales… et pour cela il faut prendre le temps d'observer la vie quotidienne de l'île, s'intéresser à l'actualité locale et à ses micro drames dignes d'un Clochemerle... et surtout lire ce qui nous a été laissé par les plus anciens ou qui a été écrit par des auteurs locaux...

L’appauvrissement intellectuel du recrutement du SMA au regard de ce qui prévalait à l’époque de la conscription était une réalité. Le combat que nous menions, car c'était un combat au sens où Galliéni l'entendait, devait donc être livré contre de multiples adversaires : la faiblesse du niveau intellectuel et le manque d’assiduité des stagiaires, leur immaturité, les problèmes sociaux qui les affectaient, les manquements à la discipline et à l’observation des règlements qu’ils commettaient et qui leur apparaissaient comme normaux…

Tout ceci exigeait par conséquent des cadres un investissement important et une attention sans cesse renouvelée. Il était donc hors de question que les responsabilités des sous-officiers ayant en charge une filière de recrutement s’arrêtent aux portes des ateliers… Malgré l'aspect civil de leur travail quotidien, ceux ci  devaient rester des chefs de section à part entière ce qui signifiait qu’ils devaient s’investir dans la vie, la discipline et la tenue de la compagnie en dehors des heures de formation professionnelle... et même pendant le hors service... afin de compléter l’action des adjudants d’unité et des cadres de permanence. 

La spécificité culturelle et surtout le poids du passé aux Antilles nous obligeaient en outre à une adaptation permanente du style de commandement et des modes de gestion des problèmes disciplinaires posés par nos jeunes volontaires. L’application du règlement de discipline générale nécessitait donc quelques aménagements locaux (réception des mères de famille, individualisation et anonymat des sanctions…) car mener une action en profondeur signifiait s’adapter à la mentalité, à la situation sociale et familiale de nos volontaires, à la nature des fautes commises qui étaient très souvent la conséquence d’une absence quasi totale de repères et de normes et la manifestation de l’immaturité de nos stagiaires…

Le tout était cependant de ne pas y perdre notre identité militaire et de savoir en permanence dissocier la lettre et l’esprit de notre mission. Quand des autorités parisiennes me demandaient si nous n'avions pas de problème d'intégration dans le milieu antillais, ma réponse était invariablement la même, à savoir celle que j'avais faite au CEMAT : notre problème n'était pas l'intégration dans le milieu mais le risque de "désintégration" du régiment compte tenu de la pression permanente que nous subissions de la part du milieu ambiant...

En matière de discipline, hormis les cas d’usage ou de détention de stupéfiants, d’insulte ou de voie de faits envers les cadres qui devaient entraîner de façon systématique la demande de rupture de contrat, la plupart des problèmes devaient être traités sous l’angle de la responsabilisation ce qui n’excluait ni les jours d’arrêts, ni les travaux d’intérêt général. Ce type de démarche était naturellement consommatrice de temps pour l’encadrement de contact... et parfois une source de frustration bien légitime... La sanction disciplinaire majeure, à savoir l’exclusion du régiment ne devait intervenir que pour les cas graves car elle signifiait en fin de compte un rejet social cette fois sans doute définitif… et donc l’échec de notre mission.

2 - Des règles de comportement permanentes à respecter vis-à-vis des volontaires :

Pour que l’instruction soit favorablement reçue et que la discipline soit maintenue, la politique à mettre en œuvre allait donc être celle de la « main de fer dans un gant de velours ».

Tout en veillant au maintien de notre spécificité militaire, il était néanmoins essentiel que nous appliquions quelques principes fondamentaux tenant compte des spécificités de la société antillaise à savoir :

- créer une « relation affective » avec le stagiaire en dialoguant avec lui et ne pas se retrancher derrière une autorité formelle inadaptée aux mentalités antillaises ;

- les conduire progressivement à s’assumer et à reprendre confiance en eux afin de les aider à sortir de cette spirale d’échec dans laquelle ils étaient englués depuis des années ;

- commander à court terme mais être intransigeant en matière de résultats atteints ou de respect des règles de discipline et d’exécution du service ;

- s’appuyer lorsque les circonstances l’exigaient sur l’entourage familial du stagiaire (notamment la mère, "poteau mitan" de la case familiale comme on dit aux Antilles) pour faire relayer notre action en dehors des heures de service

- traiter individuellement chaque cas disciplinaire en évitant de susciter des réactions de susceptibilité ou de solidarité ;

- ne jamais faire une question personnelle d’un problème de discipline ou de service courant mais appliquer les règlements de discipline générale et de service intérieur en conservant en mémoire le fait que les comportements et les attitudes par essence individualistes interdisaient toute forme d’incitation à la prise de conscience collective ; 

- enfin, toute demande de résiliation de contrat devrait s’appuyer sur un dossier disciplinaire conséquent, avec des motifs adaptés aux fautes commises et aux délégations octroyées, si l’on voulait être crédible vis-à-vis du COMSMA… qui lui à la différence de nous, sous la  pression du ministère, fonctionnait selon des critères différents des notres...

3 - Une pédagogie bien particulière à mettre en oeuvre dans les activités de formation...

En matière de pédagogie et quels que soient les problèmes auxquels nous étions s confrontés, il était essentiel de se rappeler :

- que la seule limite réelle à l'instruction était souvent le manque d'imagination ;

- que le respect des règles de base de la pédagogie militaire étant le moyen le plus sûr pour former des jeunes ayant des difficultés à suivre un enseignement parfois trop théorique pour eux, chaque instructeur devait mettre en œuvre les principes fondamentaux de cette pédagogie et en appliquer scrupuleusement les techniques ;

- que chaque responsable de filière étant à la fois un formateur professionnel et un chef de section, son domaine d'attribution ne se limitait pas comme déjà dit aux portes de son atelier mais s'étendait à l'ensemble des activités quotidiennes du corps (respect de la discipline, de la tenue, propreté des locaux de l'unité et du quartier…) comme dans n'importe quelle formation de l'armée de terre ;

- que le renvoi d’un stagiaire avant son insertion, quel qu’en soit le motif, d’une part signifiait l’échec de notre mission, d’autre part fragilisait la montée en puissance des effectifs et engageait le budget mis en place au profit du COMSMA par le Ministère de l’outre – mer.

        Pour les plus jeunes cadres découvrant le service outre-mer en général et les Antilles en particulier, habitués jusqu'à présent au commandement d'engagés... et bien évidemment n'ayant jamais fait l'expérience de l'Assistance militaire technique qui à mon sens prépare bien à ce type d'affectation... tout ceci était loin d'être évident... Fort heureusement j'eus la chance d'être secondé par une équipe d'état major efficace et dévouée ainsi que par des commandants d'unité en général d'une grande compétence et c'est à eux tous que je dois la réussite de ce commandement atypique...

(A suivre...)

Témoignage : chef de corps d'un régiment du Service militaire adapté aux Antilles (6) : Former et resocialiser, un art simple... mais tout d'exécution...

        La prise en compte des jeunes ultra marins en situation d'exclusion sociale et de précarité exigeait la mise en oeuvre d'un processus simple mais très exigeant en matière de réalisation... 

1) La phase de "sélection - recrutement - orientation".

Le premier domaine auquel il convenait d'apporter une attention toute particulière était celui de la sélection - recrutement des futurs volontaires SMA... Tout comme pour les engagés volontaires de l'Armée de terre, une mauvaise appréciation des motivations, de la volonté et des aptitudes du candidat conduirait nécessairement à l'apparition de problèmes ultérieurs, voire à un échec du processus.

La condition essentielle pour qu’un jeune ultra-marin sorti démuni du système scolaire et éducatif puisse être recruté comme volontaire du SMA, était sa motivation. Il était donc essentiel que les cadres ne se trompent pas lors des entretiens initiaux qu’ils réalisaient afin d’orienter les jeunes vers des filières correspondant à leurs aspirations. Si cette étape initiale était mal conduite, ce serait l’ensemble de la formation civique et professionnelle à dispenser qui en pâtirait et l’ensemble de l’encadrement serait alors confronté à des problèmes de discipline souvent très éprouvant sur le plan psychologique. En outre, la déception qui s’ensuivrait chez le stagiaire aboutirait à l’effet inverse : au lieu de re-socialiser nous excluerions…

L’ensemble des cadres impliqués dans ce processus (chargé d’information, chef de cellule recrutement, chefs de filières, médecin – chef) devait par conséquent mener une action coordonnée s’inscrivant dans une même logique, à savoir « vendre le système SMA » à de jeunes civils ("solvables...") en leur faisant prendre conscience de leur besoins et des opportunités que nous leur offrions... En résumé, il fallait arriver à concilier les besoins de l’institution (remplir des filières) et les aspirations des stagiaires (apprendre un métier qui leur plaise et qui soit à leur portée)... Inutile de préciser qu'expliquer à un jeune quasiment illettré que son projet de devenir pilote d'avion était irréaliste, ceci sans "casser" moralement l'intéressé, n'était pas toujours une mince affaire...

Cette démarche de sélection - recrutement - orientation imposait qu’on ne se trompe pas non plus en recrutant des sujets « à problèmes » qui mériteraient en fait d’être suivis par des éducateurs spécialisés. Nous n’avions ni la formation suffisante, ni le temps nécessaire pour mener une telle démarche qui se devait d’être fortement individualisée et s’avèrait en même temps terriblement « chronophage »…

De la même manière, et ce en dépit de certaines demandes pressantes, nous ne pouvions recruter de façon ouverte et systématique des individus sortant du milieu carcéral. Si le fait d’avoir commis quelques larcins n’était pas rédhibitoire dès lors que le volontaire avait réellement entrepris de s’amender, il n'était pas question d’afficher ouvertement un tel recrutement car cela entraînerait inévitablement des effets pervers dans l’avenir. Beaucoup de parents auraient hésité à nous confier leurs enfants et à terme il est probable que la mauvaise recrue aurait fini par chasser la bonne…

La question de la montée en puissance des effectifs du SMA est un vieux serpent de mer. Pour des raisons d'affichage, le politique tend régulièrement à demander une augmentation des volontaires pris en charge, histoire de démontrer aux élus locaux que le gouvernement mène une action volontariste outre-mer... Indépendamment des problèmes matériels que cela pose en terme de logement, d'équipements, de budget, de pédagogie... cette augmentation ne peut se faire qu'en recrutant dans le haut de la "cuve" ou à l'inverse dans le fond. Le problème c'est que dans la première option on détourne une ressource d'un niveau intellectuel plus élevé pour lequel il existe déjà des structures, des formations et des diplômes correspondant à son niveau et à ses capacités...  Dans la seconde option, comme se plaisait à le dire un de mes adjoints, on place en revanche la crépine dans la boue et on récolte alors une population soit réfractaire, soit qui soit mériterait une approche individualisée. La tranche de recrutement du SMA est donc contrainte entre une limite haute et une limite basse, n'en déplaise aux politiques... sauf bien entendu à abandonner ses objectifs et sa spécificité... aussi quand j'entends parler de montée en puissance des effectifs je reste pour le moins dubitatif et perplexe... 

2) La phase de " Formation militaire ".

Une fois mené à bien ce processus de sélection - recrutement - orientation, débutait alors la phase de formation générale initiale (FGI), autrefois appelée "classes", en un mot la mise en condition du volontaire par des activités militaires... Comme je me plaisais à le dire, même si cette image peut paraître abusive, c'est la période pendant laquelle on remet les oreilles dans le sens de la marche... et ce n'est pas toujours une affaire simple car on démarre le match avec 20 ans de retard...

Les activités militaires répondaient donc à un double but : apporter les repères civiques et moraux qui faisaient défaut à nos stagiaires pour suivre avec assiduité l’ensemble de la formation dispensée et préparer ces jeunes gens âgés de 18 à 26 ans à l’exécution d’éventuelles missions de secours et d’intervention sur réquisition des pouvoirs publics ou de l'autorité militaire.

Au RSMAM les activités militaires s’articulaient en deux phases : une période de formation initiale délivrée pendant le premier mois de service, puis des sorties terrain de 48 heures bi-mestrielles qui venaient tout au long de l’année compléter la FGI.

J'insistais régulièrement sur le fait qu’il fallait qu'elles soient conduites avec progressivité et pédagogie... mais en dépistant les sujets que nous ne devions pas conserver. Il fallait en permanence garder à l’esprit que le volontaire du SMA était un « client » à qui, sous couvert d’une formation professionnelle gracieuse, nous devions « vendre » une formation morale. Il s’agissait donc de le fidéliser et non de le dégoûter. Ceux qui attirés par le métier des armes songeaient à l’engagement, même si ce n'était pas là la finalité du SMA, devaient à cet égard faire à cette occasion l’objet d’une attention particulière car nous devions les tester et les orienter en fonction de leurs aptitudes et de leurs desiderata.

A l’issue de la FGI et avant leur ventilation, les nouveaux volontaires assistaient à une allocution du chef de corps en présence des commandants d’unité. En outre, afin de marquer leur arrivée au régiment, un stagiaire lisait le code du volontaire à l’occasion de la prise d’armes de présentation au drapeau et de remise des insignes.

3) La phase de " Formation professionnelle".

Au sein du régiment du SMA de la Martinique l'essentiel de nos cadres étaient chargés de dispenser une formation professionnelle adaptée afin de favoriser l’insertion des volontaires, par l’obtention d’un diplôme ou d’une qualification dans une quinzaine de filières répondant aux besoins du département.

Les activités de formation professionnelle débutaient donc dès le second mois de présence au régiment. Leur finalité était d’amener les volontaires en fin de contrat, soit à intégrer directement un emploi, soit à rejoindre une formation dispensée dans un établissement spécialisé civil, après avoir acquis certains modules d’apprentissage professionnel particuliers (LEP, AFPA…).

D’une façon générale, le parcours pédagogique s’articulait en deux phases successives :

- la période de pré-formation d’environ deux mois (apprentissage en alvéole ou en atelier) devait permettre une première approche théorique et pratique dans la spécialité choisie ;

- la période de formation professionnelle pratique (perfectionnement par le biais de stages, de chantiers d’application) devait aboutir à l’attribution d’un CAP ou d’un CFP (certificat de formation professionnelle).

Les orientations données en conseil de perfectionnement, réunion annuelle de bilan tenue en présence du Préfet et des acteurs locaux de la formation professionnelle, se traduisaient en règle générale par des ajustements à la marge ne modifiant pas fondamentalement la nature des filières de formation en place. La création d’une filière nouvelle nécessitait en effet de revoir autant les équipements que le personnel chargé des formations ce qui n’est guère envisageable à court terme… Compte tenu de cette marge de manœuvre réduite, chaque chef de filière devait donc s’efforcer de déterminer quelles étaient les améliorations à apporter, susceptibles de mieux répondre aux besoins du marché de l’emploi local mais ne nécessitant pas de réforme en profondeur des droits ouverts en personnel, en matériels et des infrastructures de formation.

4) La phase "Application professionnelle".

Destinée à faire mettre en application par nos stagiaires les savoir – faire techniques qu’ils avaient acquis et à les familiariser avec le monde du travail, elle devait être considérée comme l’antichambre de l’insertion. Les chefs de filières devaient impérativement maintenir un contact avec les maîtres de stage afin de pouvoir intervenir, soit pour préserver notre crédibilité quand il y avait des manquements à la discipline ou à l’assiduité, soit pour défendre nos hommes quand l’entrepreneur abusait de la situation ou ne respectait pas les conventions établies... La tentation était parfois grande pour certains de considérer les apprentis du SMA comme des individus taillable et corvéables ne leur coutant rien...

5) La phase " Insertion ".

L’insertion (autant sociale que professionnelle) des volontaires étant l’effet à obtenir sur le terrain, cette démarche était conduite de façon centralisée par un chargé d’insertion (qui devait avoir une mentalité de commercial chargé de « vendre du stagiaire aux entrepreneurs ») et de façon décentralisée par les chefs de filières et les officiers adjoints. Toute recommandation particulière à l’égard d’un stagiaire ou d’un technicien les engageait personnellement et engageait du même coup l’image de marque du SMA. Il importait donc de ne pas agir à la légère en recommandant des individus que nous connaissions mal et qui à court ou moyen terme poseraient des problèmes à un employeur (absentéismes, indélicatesses…)... dans un milieu insulaire où tout finissait par se savoir... Pour établir un parallèle avec le métier des armes et comparer notre action à la manoeuvre d'une unité au combat, je dirais que le succès de cette phase reposait essentiellement sur la qualité du renseignement terrain, en l'occurrence l'information sur les gisements d'emplois existant à travers l'île... Tout comme on ne saurait envisager de manoeuvre contre un ennemi dont on ignore tout il serait illusoire de former sans savoir où il existe un besoin d'emploi... Pas plus compliqué que celà à comprendre... 

Mais insérer des jeunes dans un marché de l’emploi marqué par un taux de chômage dépassant les 25 % n’était pas chose aisée mais nos cadres y parvenaient en tissant un réseau de relations avec les différents fournisseurs du corps, les maîtres de stages et tous les employeurs potentiels que nous rencontrions jour après jour autant dans notre travail que dans notre vie privée… A cet égard, je salue le travail accompli par ces cadres depuis le chef du bureau Formation - Insertion jusqu'au niveau du dernier moniteur : leur travail était beaucoup plus difficile que le mien car ils étaient confrontés journellement aux difficultés du terrain... 

Si les rigidités du marché de l’emploi local ne facilitaient pas l’insertion d’une population sous qualifiée au regard du reste de la population, de surcroît, l’effet parasite des différentes aides apportées aux personnes sans emploi risquait de neutraliser une partie des résultats que nous pourrions espérer. Dans certaines filières professionnelles particulières (comme les métiers du bâtiment) nos stagiaires étaient davantage gagnants s’ils parvenaient à cumuler un travail non déclaré et le bénéfice des aides sociales, il importait que nous les convainquions que ce mode de vie n’était qu’une solution de court terme et qu’il fallait s’efforcer de voir plus loin, de penser à ce qu’il y aurait après la vie active… Pas simple d'expliquer que l'ère du "coup de main" comme on dit aux Antilles était révolue...

Pour terminer, il était essentiel que chaque stagiaire quittant le RSMAM possède un livret de formation à jour précisant les enseignements dispensés, les attestations de stage effectué… en un mot un passeport pour l'emploi et surtout que les permis délivrés, véritables "Sésames" pour l'embauche, soient validés réglementairement. Une revue de documents et une table ronde à laquelle assistaient le chef de corps, les commandants d’unité, le chef du bureau Formation - Insertion et le chef du Bureau de gestion des ressources humaines  étaient organisées à cet effet avant le départ des volontaires.

    Ainsi qu'on le voit, si "la guerre est un art simple tout d'exécution" il en va donc de même de la prise en compte d'individus en difficulté sociale... L'important est en la matière que chacun soit conscient de sa responsabilité et de son rôle dans le projet global... et qu'il s'en acquitte conscienseusement.